CEPAL-Balance preliminar de las economías  latinoamericanas en el 2018

Manual de gobierno digital

El sistema de gerencia pública en Colombia avances y propuestas

Guía para la gestión de empleos de naturaleza gerencial

• Necesidad de satisfacer los requerimientos básicos del individuo.
• Mecanismos para delimitar tareas, tomar decisiones, planificar y lograr objetivos en pro del bienestar colectivo e individual.
• Conjunto de actividades dirigidas a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz, con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos de una organización. (Oliveira, 2002)
• Croceso que da lugar a la creación, ordenación, implementación y puesta en operación de una unidad social, sea de producción, educativa, financiera, hospitalaria, etc. (Pérez, 1996)
• Administración Pública se centra en los procesos que tienen lugar en la organización gubernamental encargada de gestionar la satisfacción de las demandas sociales (Castelazo, 2008)
• Taylor, Principios de la administración científica (1911):
  • Sistematizar para medir y administrar.
  • Selección y desarrollo del personal para las funciones.
  • Cooperación de los trabajadores.
  • Divisiones lógicas de los trabajos, de los trabajadores y de la administración
• Fayol, Administración industrial y general (1916):
  • 5 funciones:
    • Planificar,
    • Organizar,
    • Instruir,
    • Coordinar y controlar.
  • 14 principios: (A continuación)

Fayol, Administración industrial y general (1916): 14 PRINCIPIOS.

• Weber, Concepción estructuralista de la administración (1921):

Según Max Weber, las organizaciones tienen las  burocráticas

siguientes características:

1. Carácter legal de normas y reglamentos. La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito.
2. Carácter formal de las comunicaciones. La burocracia es una organización ligada por comunicaciones escritas.
3. Carácter racional y división del trabajo. La división del trabajo atiende una racionalidad, esto es, se adecua a los objetivos por alcanzar.
4. Impersonalidad en relaciones. La distribución de actividades se hace en función de términos y cargos, y no de las personas involucradas.
5. Jerarquía de la autoridad. La jerarquía se basa en el orden y la subordinación, el grado de autoridad corresponde a las diversas categorías de participantes, funcionarios, clases, etcétera.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados. Toda estructura burocrática se proyecta intencionalmente de acuerdo con principios racionales. La disciplina en el trabajo y el desempeño en el cargo son asegurados por un conjunto de reglas y normas que intentan ajustar completamente al funcionario a las exigencias del cargo y a la organización: máxima productividad.
7. Competencia técnica y meritocrática. La selección de las personas está basada en el mérito y la competencia técnica y no en preferencias personales.
8. Especialización de la administración. La burocracia es una organización que se basa en la separación entre propiedad y administración. El dirigente no es necesariamente el dueño del negocio o un gran accionista de la organización, sino un profesional especializado en su administración.
9. Profesionalización de participantes. Un funcionario de la burocracia es profesional porque es:
   a) especialista, b) asalariado, c) ocupante de un cargo, d) nominado por un superior jerárquico, e) su mandato es por tiempo indeterminado, f ) sigue una carrera dentro de la organización, g) no es propietario de los medios de producción y administración y h) es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa.
10. Completa previsibilidad del funcionamiento (UNAM, 2016).

• Weber, Concepción estructuralista de la administración (1921): Principios fundamentales de la burocracia: (Benavides, 2011).

1. Jerarquización y la responsabilidad que supone la existencia de una estructura ordenada.
2. Sistema formal de reglas y normas que determinan las funciones de cada individuo, incluyendo en este los premios y castigos para incentivar la función de los funcionarios.
3. Selección del personal, haciendo referencia al sistema de mérito como mecanismo de acceso.
4. Normatividad escrita, lo que permite la formalización de los procesos de comunicación tanto
   horizontal como vertical que se dan en la organización.
5. Estabilidad y continuidad del sistema, garantizando al funcionario la permanencia por su desempeño medible y posibilitando el ascenso por el sistema de promoción.
6. Independencia ideológica que pretende “deshumanizar” al funcionario, “cuanto más compleja y especializada deviene la cultura moderna, tanto más necesita de un perito personalmente indiferente rígidamente objetivo para su aparato sustentador externo”

Hacia una Administración Pública Profesional en Latinoamerica

• Proceso de trabajar con y a través de un grupo de personas, para alcanzar los objetivos planteados en una organización. (Padilla, 1999). La gerencia se asocia con las funciones básicas de la administración: planear, organizar, dirigir y controlar.
• Proceso de “guiar o dirigir organizaciones o instituciones públicas hacia el logro de objetivos que estas se han propuesto en políticas, programas y proyectos, en un ambiente complejo e incierto, que requiere una negociación constante con actores y grupos internos y externos a la organización haciendo uso eficiente y eficaz de los recursos.(Navarro, s.f.)
• Gerencia pública se sitúa a nivel directivo y en ella se encuentran las atribuciones de liderazgo, capacidad y creatividad, en la cual se implementan técnicas y métodos del sector privado al sector público, con el fin de hacer más eficientes y eficaces las organizaciones públicas.
  (Drucker, 2008)

Gestión pública efectiva DNP

• Ejecutar, lograr un éxito con medios adecuados. (Coromines & Pascual, 1984)
• Acción y efecto de realizar tareas con cuidado, esfuerzo y eficacia que conduzcan a una finalidad (Heredia, 1995)
• La gestión se vincula con lo relacionado a la dinámica organizacional, incluyendo un sistema organizacional complejo formado por partes y fuerzas interactuantes, tales como la cultura y el clima organizacional, las políticas y prácticas de recursos humanos, la participación del personal, la participación del personal, la resolución de conflictos, entre otros, los cuales están encaminados siempre a la obtención de logros y metas fijadas por cada organización.(Cepal, 1998)
• La gestión toma responsabilidad por la acción del sistema público en toda su complejidad, abarcando todo el proceso de políticas públicas, desde su declaración hasta su ejecución” (Sánchez, 2001).

Manual de Oslo                           Innovación pública digital

Manual de Frascati (Capitulo 8)

https://www.pactoporcolombia.gov.co/

ACTUALMENTE… se asume la Gestión Pública guiada por las escuelas de  comercio, negocios o empresariales.

Este enfoque posee varias características que lo hacen diferente al de las  Políticas Públicas, empezando por una posición más abierta a los  conceptos de la administración pública tradicional.

También se puede decir que, mientras el enfoque de las políticas públicas  coloca su interés en temas relacionados con el diseño de organizaciones,  personal, presupuesto, finanzas, entre otros, el otro se preocupa más por el  desarrollo de la teoría empírica y gran parte de la investigación se ha  centrado en identificar y explicar las diferencias entre las organizaciones  públicas y privadas, teniendo mayor énfasis en el administrador público de  carrera y no en el ejecutivo político.

El Modelo Integrado de Planeación y Gestión

A manera de conclusión:

Aun cuando el concepto de Gerencia Pública es ambiguo y no se tiene uniformidad sobre  un significado global, es justo afirmar que ha traído consigo una visión más económica y  gerencial de la administración gubernamental.

Por otro lado, los puntos comunes en que converge el pensamiento sobre la Gestión  Pública se refieren al liderazgo ejecutivo del gobierno, los operadores de la administración  del gobierno y las políticas de la administración pública.

Las tendencias de la Nueva Gerencia Pública se van haciendo cada vez más notorias,  donde se busca recuperar la creencia del sector público como gestor del bienestar  ciudadano aplicando principios de economía, eficiencia y eficacia.

Es claro que se requiere:

• Asegurar el desempeño, el control y la rendición de cuentas;
• Devolver autoridad y otorgar flexibilidad;
• Desarrollar la competencia y la elección;
• Proveer servicios adecuados y amigables a los ciudadanos;
• Mejorar la gerencia de los recursos humanos;
• Mejorar la calidad de la regulación, y fortalecer las funciones del gobierno

Mis opiniones:

La Gerencia Pública  pueden contribuir el desarrollo humano de los países latinoamericanos, siempre y cuando:

Se defina un modelo de estado autóctono como resultado del pacto social de cada  país e implantar unas nuevas instituciones públicas acordes con la tradición histórica  y la cultura administrativa de cada nación.

Equilibrar los valores de empresa asociados a las estrategias más relevantes de la  Gestión Pública con la implantación de valores relacionados con responsabilidad  humana y social.

Establecer la Administración Relacional invirtiendo en capacitación técnica de los  empleados públicos para que estos sean capaces de afrontar todas las  complejidades derivadas de la gestión de redes.

Implementar un servicio civil de carrera que permita canalizar y consolidar una  cultura administrativa potente y que favorezca la profesionalidad y competencia  técnica de los empleados públicos”

Opiniones:

Aunque la teoría de la Nueva Gestión Pública (NGP) ha tenido buena  acogida por parte de la sociedad en general, esta no deja de ser ambigua  sobre todo por su novedad. En ese sentido, los críticos no tardaron en  hacerse notar frente a la nueva revolución que se ha venido generando a lo largo de la Administración Pública. Como ejemplo de esto se puede  observar el análisis que Óscar Diego Bautista (2008), al plantear que el  hecho de introducir en los gobiernos los principios de la competencia privada han generado conductas inadecuadas frente a los principios  originales de Ética Pública y Buen Gobierno. A partir de esta premisa, el  autor identifica algunas situaciones realmente importantes que son efectos  de esta nueva técnica.

Se destaca la confusión del servidor público en los objetivos y valores del servicio público,  con la transferencia de la administración privada a la pública en la forma de trabajar,  cambia drásticamente el lenguaje, ahora los altos funcionarios de la administración pública  son denominados “gerentes”, mientras que los ciudadanos se convierten en “clientes”.

El hecho de tercerizar con el sector privado la prestación de servicios, las funciones de las instituciones públicas, se ven reducidas.

Habrá un trampolín al sector privado, donde una vez que los políticos terminen su cargo  serán llamados por grandes compañías privadas. (La Puerta giratoria)

Podría alimentar la evasión de la responsabilidad pública, los sueldos excesivos en los  altos cargos de la administración, el favorecimiento sesgado a las empresas privadas, la  alteración de los fines públicos y la comercialización de los servicios públicos.

Una de las críticas más conocidas hacia la teoría de la Gestión Pública recae en  Patrick Dunleavy y Christopher Hood, quienes advierten que la NGP, como todos los  sistemas de gestión, despierta una mezcla de odios y pasiones.

Estas aceptaciones o no, provienen de las diferentes culturales compartidas, que  finalmente son entendidas como actitudes hacia el riesgo que les implica la NGP.

En tal sentido las críticas se manifiestan en cuatro grupos:

• Los fatalistas,
• Los individualistas,
• Los jerárquicos y
• Los igualitarios.

La crítica fatalista:

Cuando se hace referencia al terreno de la reforma administrativa, se dice que los  problemas básicos de la gestión en el sector público como los errores humanos, los  fallos del sistema, los programas mal diseñados, entre otros, son omnipresentes. De este  modo, ni la NGP ni cualquier otra gestión son inmunes ni pueden eliminar estos  problemas, por lo menos no de raíz.

Los fatalistas son conscientes de lo poco que está cambiando bajo el manto de una  nueva sigla (NGP) y, consecuentemente, proclaman el colapso y el fracaso de un sistema  impuesto a bombo y platillo. Pero si bien la crítica fatalista es indudablemente negativa y  apunta a desacreditar escépticamente cualquier propaganda reformista, esta no presenta  un programa alternativo mínimamente definido n cualquier otra propuesta que la pueda  modificar o sustituir.

La crítica individualista:

La crítica individualista sostiene que la NGP es una mezcla insatisfactoria entre las estructuras  tradicionales de la Administración Pública y un sistema basado en la fuerza de los contratos y de los  derechos legales de los individuos.

También se dice que son radicalmente críticos con los aspectos gerenciales de los mercados de la  NGP, así como con los acuerdos cuasicontractuales que no son plenamente vinculantes en términos  legales.

Los individualistas rechazan las medidas de “corporatización” que se detienen antes de la completa  “privatización”, así como aquellos aspectos del sistema administrativo que reproducen el tradicional  modelo high-group/high-grid (el carácter vitalicio de los empleados públicos, por ejemplo). En ese  sentido, para los individualistas, la solución se halla en sustituir los cuasicontratos por contratos  jurídicos para así permitir a los usuarios finales de cada servicio la capacidad suficiente para litigar en  contra del contrato entre el comprador y el proveedor, en privatizar en lugar de corporatizar, en  relacionar los salarios con los rendimientos o en abandonar el modelo de carrera funcionarial.

En este sentido, la crítica individualista, a diferencia de la fatalista, es capaz de generar una agenda de  reforma; una agenda construida alrededor de los mercados y de los contratos.

La crítica Jerárquica:

Los jerárquicos creen que los reformadores de la NGP deben tener mucho cuidado de no dejar los procesos  de cambio sin control, lo cual dañaría irreversiblemente la dirección global de los servicios públicos. Para los  jerárquicos, la desestabilización es la mayor amenaza.

Subrayan la necesidad de guiar las reformas con mucho tiento para, así, prevenir el desorden y la anarquía —  por ejemplo, en el sistema de pago de los servicios públicos o en las normas que regulan las formas de operar  de la Administración.

A los jerárquicos también les preocupa el riesgo a una erosión de la ética tradicional del servicio público  provocada por los cambios que introduce la NGP, desmantelando el concepto de carrera dentro del ámbito  público o rediseñando las organizaciones del sector en la línea de las relaciones entre el contratador o decisor principal y los agentes.

Las soluciones jerárquicas para tales debilidades subrayan la necesidad de mantener o de impulsar una  mayor capacidad de control central sobre los servicios públicos. Esta capacidad se podría articular de varias  formas, por ejemplo, a través de unos órganos reguladores encargados de gestionar los mercados o los  cuasimercados de servicios públicos, o redactando contratos con entes públicos que incorporen la obligación  de consultar sobre las políticas.

Al igual que los individualistas, los jerárquicos también son capaces de generar una agenda de reforma  alternativa a la de la NGP —aunque, evidente- mente, su agenda más probable es diametralmente opuesta a la  propuesta desde la perspectiva individualista—.

La crítica Igualitaria:

Esta crítica es la más pesimista en relación con las interacciones entre la naturaleza y los seres humanos. En  relación con la NGP, la crítica igualitaria sostiene que unas reformas de amplio alcance mercantilizador  incrementan el riesgo de corrupción en el sector público.

En ausencia de presiones contrarias, la NGP puede reflejar los intereses personales de los altos cargos en  detrimento de los de los usuarios de los servicios. El riesgo de la NGP es convertir al gobierno en algo menos  comprensible, menos responsable y menos accesible para los ciudadanos, aunque proclame intenciones y  objetivos radicalmente contrarios.

El miedo a aumentar la corrupción, la malversación y la imparcialidad son constantes en las críticas  igualitarias. El temor es que la creciente interrelación entre los sectores público y privado pueda incrementar  los motivos y las oportunidades para la corrupción, y que aumenten los intentos de sustituir las actuaciones  de línea con reglas contractuales de bajo coste.

Los igualitarios critican también los cargos de alto mando diseñados para dar forma a las organizaciones, al  considerar que les puede interesar presionar excesivamente en la dirección de estrictos cortes  presupuestarios, subcontrataciones o procesos corporativizadores. En este caso, aunque se esté vedando el  bienestar de la sociedad, pueden favorecer a los intereses de otros, gracias a una posición favorable.

La crítica desde los valores:

Desde el punto de vista de los valores, Sánchez (2001) compila una serie de críticas bastante  significativas a la Gerencia Pública.

Como primera crítica, menciona que realizar un cambio cultural y de ideales por principios más  cercanos al libre mercado y a la competencia para poder consolidar un nuevo estilo de la gestión  pública es de por sí poco ético y desde luego ajeno a las ideas de justicia social o igualdad de  oportunidades.

En segundo lugar, parece inconcebible que algunos autores rechacen lo que se denomina la ética de  situación, es decir, aquella ética que busca patrones morales de comportamiento en armonía con las  medidas impuestas por la Nueva Gestión Pública.

En tercer lugar, aparecen los que, aun defendiendo la NGP, se preguntan si lo mejor del viejo modelo  (profesionalismo, imparcialidad, altos niveles éticos y ausencia de corrupción) va a permanecer en el  nuevo modelo de management público.

Por último, el autor sitúa la atención en la necesidad de combinar lo mejor del paradigma burocrático

con las ventajas de la Nueva Gerencia Publica, insistiendo que no se trata de desmontar la  administración pública, sino de acomodar algunos de sus valores en un modelo más eficaz precedido  por una cultura de servicios más que por una de procedimientos (Sánchez, 2001).

Las buenas prácticas o experiencias documentadas se generan en ámbitos diversos,  pudiéndose clasificar en las áreas que forman la gestión pública, como lo son:

1. Planificación institucional,
2. Presupuestación y control de gestión,
3. Evaluación, uso de indicadores de desempeño,
4. Atención al usuario, calidad de servicio,
5. Mecanismos de quejas de ciudadanos usuarios,
6. Gobierno electrónico, entre otras.

Las reformas impulsadas bajo la nueva gestión pública suelen realizarse sobre tres  ámbitos concretos (Boukaert, 2000):

1. Políticas de personal (procedimientos de selección, remuneración, promoción, etc.),
2. Estructura organizativa (descentralización, desburocratización, etc.) y
3. Técnicas financieras y de control (presupuesto, contabilidad, auditoría, indicadores de gestión, etc.).

Algunos casos internacionales de países desarrollados:

1. Estados Unidos con los estudios de casos desarrollados en el marco del national performance review
2. (NPR),Reino Unido por un portal de best practices dirigido por el cabinett office,
3. Australia -país pionero en la reforma de gestión pública-, por medio de la  página de la Australia public service commission,
4. Nueva Zelanda a través de benchmarking en línea y otras iniciativas en el marco de state services commission,
5. Francia a través del banco interministerial de servicios públicos se destacan casos de innovación de servicios públicos  a nivel nacional, regional y  departamental.
6. Canadá, también se suma con premios a calidad e innovación a los servicios  públicos, promovidos a través de la administración de servicios públicos de  Canadá;
7. Estados Unidos, la Universidad de Harvard con el premio a la innovación  (Armijo, 2004).

Actores de un Sistema de Buenas Prácticas (Ilpes, 2006):

1. Los gestores de la iniciativa (y operador),

Encargado de promover la creación y diseño del sistema, en la mayoría de los  casos es el mismo operador, o el responsable de la convocatoria, actualización y  edición de la información publicada. En algunos casos son los organismos  internacionales los que promueven la creación de un sistema. Aunque, la  operación es realizada por una entidad del orden nacional o local.

2. Los generadores de buenas prácticas:

Organizaciones públicas y/o privadas que han desarrollado la experiencia, que  son motivados por los concursos para enviar la información de su experiencia.

3. Los agentes externos (usuarios, beneficiarios, clientes)

Agentes  públicos,  privados  o  académicos  a   quienes   les   interesa conocer experiencias de buen gobierno que puedan ser replicadas.

Actores de un Sistema de Buenas Prácticas

Los sistemas  de buenas prácticas se pueden dividir en iniciativas del orden nacional y regional o iniciativas del orden local.

Algunos casos nacionales y de ciudades referentes:

1. Ruta de   construcción   de  los   Programas   de  Desarrollo   con   Enfoque Territorial PDET
2. Mejores experiencias de gestión en la administración pública colombiana
3. Bogotá Una aproximación a la nueva gestión pública en Bogotá
4.  Estado simple Colombia ágil y Estampilla digital en Cali
5. Medellin laboratorio mundial sobre el desarrollo humano.

El BENCHAMARKING en la administración pública

Un poco de teoría acerca del Benchmarking

Proceso fundamentado en valoración métrica continua y sistemática de variables para  comparar desempeños entre empresas u organizaciones (siempre y cuando exista una  compatibilidad pertinente para el estudio). Es aconsejable considerar aquellas empresas u  organizaciones líderes en el sector y segmento en que se actúe.

El ejercicio debe procurar información para lograr mejores procesos, mayor eficiencia y eficacia y prospectiva hacia la competitividad.

Tipos de Benchmarking (Casadesus, 2005)

Benchmarking interno.

Benchmarking externo.

Benchmarking competitivo directo.

Benchmarking no competitivo.

Pasos para el Benchmarking

• Definición de objetivos:
• Producto o servicio objeto del Benchmarking
• Interés inicial de la organización.
• Planificación (metodología de trabajo)
• Identificación de las empresas que tengan mejores prácticas relacionadas con el objetivo.
• Determinar el método o métodos de recopilación de datos.
• Captación y análisis de información. (indicadores)
• Comparación de información de nuestra empresa con las empresas referentes.
• Evaluación de las brechas y determinación de causas.
• Proyección de los niveles de desempeño futuro.
• Elaboración del plan de mejoramiento. (Actores, responsables, tiempos, mesas de trabajo, comunicación, etc)
• Implementación del plan de mejoramiento.

Según Boxwell existen cuatro tipos de benchmarking y los define en función de su objeto:

Benchmarking competitivo: significa mediar sus funciones, procesos, actividades, productos y  servicios en comparación con los de sus competidores y mejorar los propios de forma que  sean, en el caso ideal los mejores en su clase, pero, por lo menos, superiores a los que de sus  competidores.

Benchmarking cooperativo: el saber fluye normalmente en una dirección, desde las empresas  objetivo hasta el equipo benchmarking aun cuando el equipo de benchmarking ofrece  frecuentemente algún beneficio a cambio. No se define con claridad en qué consiste.»

Benchmarking de colaboración: un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una  actividad particular, y todas esperan mejorar a partir de lo que van aprender. A veces, una  organización independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos  aunque un creciente número de empresas dirige sus propios estudios de colaboración.»

Benchmarking  interno: es una forma   de benchmarking  de  colaboración  que  muchas  empresas grandes utilizan para identificar las prácticas del mejor “en casa” y extender el  conocimiento,  sobre  estas  prácticas  a  otros  grupos  en  la  organización; se realiza con  frecuencia en grandes compañías como primer paso de aquello que puede ser más tarde un estudio enfocado al exterior.

LA REINGENIERÍA en la administración pública

Un poco de teoría acerca de LA REINGENIERÍA: La reingeniería es un proceso de mediano y  largo aliento en el que se establecen objetivos incrementales, evolutivos y en muchos casos  disruptivos, con el fin de lograr eficiencia superior en la gestión.

El ejercicio incluye la armonización interactiva de procesos gerenciales, misionales y de apoyo  actuando sobre la normatización, la calidad y la comunicación, transversalmente.

Implica, análisis y rediseño radical de los negocios para lograr mejoras significativas en costos,  productividad, calidad y servicio. (Quesada, 2019)

Herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos: Para realizar en forma adecuada el  diagnóstico y la evaluación de los procesos es necesario utilizar las herramientas y técnicas  específicas que existen para ese cometido:

Brainstorming, Diagrama de afinidades, Diagrama de interrelaciones, Dinámica de sistemas,  Matriz de actividades con problemas, Diagrama de causa y efecto, Gráfico de control,  Diagrama de Pareto, Histograma, Benchmarking.

Etapas para La Reingeniería

1. Plan estratégico: La definición de un Plan estratégico es un requisito, es clave la  verificación de la estrategia de la organización. Se deben definir a partir de los  objetivos y metas fijadas en la organización, cuáles serán los procesos cuyo rediseño  es prioritario.
2. Análisis de los procesos y propuestas: Esta etapa incluye la descripción y análisis  de los procesos, la elaboración de propuestas de mejoras y la planificación de los  cambios que se deberían realizar.
3. La implementación exitosa del rediseño o reingeniería de los procesos está  relacionada con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situación  estructural y cultural de la organización y la predisposición del personal para  comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los  resultados buscados.

Operativamente las tres etapas señaladas implican el desarrollo de los siguientes pasos:

1. Identificación del objetivo primordial de rediseño o reingeniería
2. Selección de los procesos fundamentales
3. Selección del líder y de los miembros del equipo
4. Formación y entrenamiento del equipo
5. Elaboración del mapa de procesos (diagrama)
6. Identificación de los problemas
7. Análisis de los problemas
8. Propuesta de rediseño o reingeniería
9. Elaboración del diagrama del nuevo proceso
10. Definición de las formas de medición
11. Presentación de las propuestas de rediseño o reingeniería, recomendaciones y planificación de los cambios propuestos
12. Implementación de los cambios propuestos

EL OUTSOURCING en la administración pública

Un poco de teoría acerca del OUTSOURCING: Los análisis efectuados desde la ciencia  económica o empresarial permiten definir el fenómeno como:

a) Cuando una empresa confía a un tercero una función productiva, incluida la adquisición y  gestión de la fuerza de trabajo, antes ejecutada por la propia organización empresarial.

b) Cuando una tarea o actividad que tradicionalmente se desarrolla en la empresa pasa a ser  ejecutada por un proveedor externo.

c) Cuando procesos o actividades que no sean misionales en la organización, pasan a ser ejecutadas por proveedores externos.

d) Cuando las empresas, contratan con terceros los servicios que precisan en las áreas de  informática, de vigilancia, seguridad, entre otras.

En general el OUTSOURCING se define como aquellas actividades que representan un  componente de los procedimientos del negocio propio a la institución es realizada  parcialmente o enteramente por terceros o por otras entidades dentro del grupo de quien la  institución forma parte.

El proceso de tercerización, Pasos a seguir :

• Identificación de las competencias básicas
• Identificación de procesos o actividades tercerizables
• Repensar la organización
• Benchmarking
• Evaluación del costo de oportunidad
• Definición de especificaciones
• Implementación; formación del equipo
• Selección de proveedores
• Redacción del contrato
• Implementación del servicio
• Control
• Manejo de conflictos

Existen funciones que no deben recomendarse para tercerizar:

• Administración de Planeación Estratégica
• Administración de Finanzas
• Administración de la Consultoría Gerencial
• Control de Proveedores
• Administración de Calidad y Administración Ambiental

Objetivos del outsourcing:

• Reducción de costos
• Transformación de los costos
• Reducción /reubicación del personal
• Disminución de problemas operativos
• Mejoramiento de la calidad
• Liberación de capital
• Acceso a los recursos necesarios de manera rápida y sin inversión
• Reducción de riesgos debido a la gestión compartida con el proveedor
• Mejor administración del tiempo
• Agilización de las decisiones

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL en la administración pública

Un  poco  de   teoría  acerca   del   CUADRO  DE   MANDO   INTEGRAL  :  Evalúa  la  actuación empresarial a partir de distintos indicadores no exclusivamente financieros agrupados en  torno a cuatro perspectivas fundamentales: la Financiera, la del Cliente, la del Proceso interno  y la de Formación y crecimiento. Todas ellas están interrelacionadas y deben ser siempre  analizadas conjuntamente. Estas relaciones se pueden presentar como de causa y efecto,  dejando claro que la acción en cualquiera de esas perspectivas probablemente repercutirá  sobre las demás.

Es  intuitivo  percibir   cómo   una   mejora  en   el aspecto  de  formación,   crecimiento   y aprendizaje de la empresa, que casi siempre se  refleja en el perfeccionamiento de sus recursos  humanos, debe proporcionar una consecuente  mejora en los procesos productivos, lo cual,  sumado a la mejor atención al cliente, conduce a una mayor satisfacción de los consumidores;  por su parte, estando éstos más satisfechos,  los resultados financieros de la empresa  deberán probablemente mejorar.

Las empresas privadas suelen representar esta  relación causal entre las distintas perspectivas  por medio del denominado “mapa estratégico”, cuyo   esquema  se  recoge   en   el  siguiente  Gráfico.

La lógica del modelo parte de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje como un paso  necesario para la mejora continuada de los procesos internos, siguiendo la misma lógica del  modelo original del CMI para las empresas privadas; sin embargo, como resultado del  perfeccionamiento de los procesos, se desencadenan efectos en tres perspectivas. De este  modo, de la combinación de las perspectivas Financiera y de los Usuarios del modelo original  surge un conjunto de tres nuevas perspectivas: Coste de los servicios, Beneficios de estos  servicios y Legitimación política y social. En otras palabras, el perfeccionamiento de los  procesos internos deriva en menores costes y mayor calidad de servicio para los usuarios  (electores y contribuyentes) atendiendo a las expectativas de las autoridades responsables de la  autorización del presupuesto del año siguiente (en general el legislativo).

Un Nuevo Diseño de Perspectivas: CMI adecuado a la realidad de las organizaciones públicas. A tal fin  se introducen en el modelo dos nuevas perspectivas derivadas de las originales: la perspectiva de  Gobernabilidad y la del Marco Legal.

Perspectiva Financiera: Mientras el sector privado busca excedentes financieros y la maximización  del valor de la empresa en el mercado, el sector público plantea como objetivos el equilibrio financiero  y la maximización del bienestar de los ciudadanos.

La perspectiva Financiera implica, que la institución pública debe asignar los recursos destinados a  aquellos proyectos y acciones estratégicas que van a incidir directamente en los ciudadanos, de modo  que su ausencia o mala aplicación impactará directamente en la calidad de los servicios y en la  percepción de los ciudadanos, los cuales son en definitiva quienes financian la actividad estatal. Las  inversiones del poder público, incluso aquellas destinadas a innovación, formación, organización y  mejora de los procesos internos, son necesariamente precedidas de su inclusión en el presupuesto que  será sometido a autorización.

La mayoría de las agencias públicas efectúan el control básicamente sobre los gastos y raramente sobre  los ingresos, de modo que frecuentemente la perspectiva Financiera queda restringida casi  exclusivamente a una mera gestión de costes. Sin embargo, no se puede olvidar que la elaboración del  presupuesto parte por regla general de la iniciativa de los gobiernos (Poder Ejecutivo), poniendo de  manifiesto su influencia en el proceso junto a los órganos legislativos.

Perspectiva de la Comunidad (Clientes)

Esta perspectiva contempla aspectos tales como la habilidad de la organización para proveer bienes y  servicios de calidad, la efectividad con la que éstos son ofrecidos y, sobre todo, la atención a los grupos  de interés y su satisfacción.

La perspectiva de los Comunidad (Clientes) no puede ser contemplada simplemente como un objetivo  de la acción gubernamental, sino que es preciso también tener en cuenta el conjunto de grupos que  influyen decisivamente en la orientación de las actividades públicas.

Para la mayoría de los gobiernos e instituciones públicas esta perspectiva es la más importante debido a  que la razón de ser de dichas instituciones consiste en servir al ciudadano en conjunto y en función del  bien común.

Esta dimensión de la perspectiva de los usuarios que precede a la aprobación del presupuesto y, por  tanto, a la asignación de recursos financieros para los proyectos gubernamentales, queda mejor  comprendida cuando es transferida a una nueva perspectiva, denominada de “Gobernabilidad”.

Perspectiva de los Procesos Internos: centra su atención sobre las operaciones y  actividades de la organización, está profundamente relacionada con el concepto de  eficiencia y en este sentido no difiere mucho del sector privado.

Los procesos internos recogen la denominada “cadena de valor” que agrupa tres procesos  principales: innovación, procesos operativos y servicio posventa.

Esta perspectiva resalta aquellos procesos que pueden llevar a una mayor satisfacción de la  comunidad atendida por el gobierno. Su impacto sobre la sociedad ha de ser monitorizado  para garantizar que los resultados sean satisfactorios.

Fundamentalmente esta perspectiva engloba los conceptos de “economía”, “eficiencia”,  “eficacia” y “efectividad” complementados con el concepto de “excelencia”; En otras  palabras, los objetivos perseguidos consisten en la racionalización de los servicios públicos,  la eficiencia en costes, la maximización del valor prestado a los ciudadanos y la calidad del  servicio.

Ejemplos claros de ello son las normas específicas para efectuar compras de materiales,  bienes y servicios por las agencias públicas. De la misma forma, también en la contratación  de funcionarios.

Perspectiva de Innovación, Formación y Organización: para las organizaciones públicas  consiste en la determinación de la correcta dimensión del sector público dentro de la economía y la  vida de los ciudadanos con una consecuente mejora en los diseños organizativos de la administración  pública, dentro de un proceso que se ha denominado de Reforma del Estado o gestión moderna de la  administración pública.

Esta perspectiva se orienta a la formación y mejora de las habilidades de los funcionarios públicos, la  calidad de los sistemas de información utilizados por las agencias públicas y los efectos de un  alineamiento organizativo a fin de que se alcancen los objetivos definidos por la entidad.

Resulta evidente que el personal de la organización ha de poseer aptitudes y actitudes en relación con  los cambios que se produzcan. Además, no se trata solamente de capacidades y habilidades, sino  también de motivación y capacidad de los directivos para saber delegar.

Constituye una mezcla entre el desarrollo individual de los funcionarios y el de la propia institución  pública (enfoque de aprendizaje y crecimiento).

Dependiendo de la rigidez de este marco legal, la innovación puede ser mucho más lenta que en el sector privado y llega a requerir cambios en los propios instrumentos legales reguladores.

Perspectiva de Gobernabilidad: Los planes de gobierno, los proyectos y las políticas públicas no pueden ser implementados en función de la simple voluntad de los gobernantes.

En general, la intención del gobernante se orienta a preservar los intereses y objetivos planteados en su  concepción original; sin embargo, frecuentemente éstos se han de someter a la negociación con  distintos grupos de interés (stakeholders) para obtener su aceptación y apoyo para finalmente ser  negociados con las fuerzas políticas capaces de garantizar la aprobación de las propuestas en el ámbito  de los órganos legislativos (congreso, parlamento, consejo etc.).

La aprobación de los planes plurianuales y, especialmente, de la ley del presupuesto anual constituyen  los casos más emblemáticos, pues van precedidas de un intenso proceso de negociación que le sirve al  gobierno para contrastar su nivel de gobernabilidad.

A partir de la articulación de las fuerzas políticas puede construirse o modificarse el marco legal e institucional que será el telón de fondo sobre el cual el gobierno desarrollará sus actividades.

Es preciso resaltar que estos mismos grupos que autorizan el presupuesto, los planes y todas las  propuestas de alteración del marco legal presentadas por el gobierno, exigirán una posterior rendición  de cuentas de los resultados alcanzados.

La introducción de esta perspectiva viene a paliar una de las críticas hechas al modelo CMI, cual es la noconsideración de los stakeholders como grupos influyentes en los rumbos de las organizaciones.

Perspectiva del Marco Legal: Uno de los pilares del Estado de Derecho consiste en que los  gobernantes deben actuar dentro de los estrictos límites previstos por el ordenamiento  jurídico  vigente.  Esta  es  una  característica  que  se  extiende  a  toda  la  esfera  pública,  constituyendo un rasgo destacado de su cultura. En la gestión pública sólo es posible hacer lo  que esté previamente autorizado.

En consecuencia, esta perspectiva recoge una serie de fuertes condicionamientos de la acción  gubernamental que se convierten en ocasiones en factores restrictivos o impedimentos para  la concreción de planes y proyectos.

En este ámbito están incluidos los condicionamientos vinculados entre otros, a la ley  presupuestaria, que distribuye los recursos disponibles entre las distintas áreas de actuación  del gobierno y autoriza el gasto, al régimen jurídico de los funcionarios públicos, así como a  las normativas relativas a la adquisición de bienes y contratación de servicios.

Las alteraciones dentro del Marco legal dependen sobremanera del desempeño del gobierno  en la dimensión de la Gobernabilidad, es decir, de la obtención de un respaldo mayoritario  que permita su ejecución.

Técnicas Gerenciales – EMPOWERMENT en la administración pública

Un poco de teoría acerca del EMPOWERMENT : El Empowerment es un proceso que permite  otorgar un mayor poder y autonomía a los empleados en una organización, teniendo como  objetivo incrementar la competitividad y rentabilidad de una organización con base en el  mejoramiento del valor de la contribución de su personal, en sus respectivos puestos de  trabajo o equipos.

Con el Empowerment, los empleados de una organización tienen un mayor sentido de  propósito en su empleo y en su vida, aportando mejores ideas e iniciativas a su trabajo con un  sentido de entusiasmo, propiedad y orgullo, desarrollando su capacidad creativa, motivando a  los equipos de trabajo a los que pertenecen, tomando decisiones con la seguridad que les  brinda, tanto la confianza en si mismos como el desempeño de sus compañeros.

Ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:

• Se impulsa la autoestima y la confianza
• El personal participa en la toma de decisiones
• Se puede medir el rendimiento de los empleados
• El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
• Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
• Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre  de la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por  medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas,  efectivas y sólidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de  disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los  líderes y se deben asignar responsabilidades.

EMPOWERMENT en la administración pública  9 hábitos para empoderar Servicios públicos

1. Planea simplificadamente y actúa persistentemente: Aunque hallan muchos formatos y trámites, estructura tus proyectos de manera ejecutiva, nadie tiene tiempo de sobra. No olvides el poder de lo simple. Planea bien pero rápidamente, deja huellas. Actúa con persistencia respetando lo planeado.
   Delimita, temporiza tus objetivos, deben estar a la vista de la organización, no los pierdas.
2. Distingue dos tipos de decisiones: Las decisiones fundamentales cambian y definen las estructuras generales del proyecto; las decisiones comunes aparentan no afectar demasiado la estructura, pero, cuidado con sus impactos.
   Una decisión fundamental es, por ejemplo, estructurar un pliego, en el, hay muchas decisiones fundamentales. Una decisión común es definir un material entre varios que tienen las mismas características, calidades, y servicio.
3. Evalúa tus impulsos. “Confía” con recelo de tu primera idea y de tu primera tentación. Tus decisiones fundamentales requieren de tu racionalidad más que de tu emotividad. Los peligros para ti y tu familia están al orden del día, desconfía de propuestas “extrañas”.
4. En decisiones fundamentales, articular es necesario: Sigue lo fundamental: Deriva de la política y de los programas sectoriales, así los proyectos tendrán un fuerte asidero.
5. Estas concertando con grupos que tienen diferentes intereses: No olvides que es fácil encontrar personas con muchos títulos y experiencias cortas y, que es difícil encontrarlas con virtudes que las hacen muy valiosas. No olvides que el empresario espera beneficios pero que también tiene una “venita” altruista.
6. Los espacios laborales y familiares son diferentes y existen: Enviar un E-mail el domingo no te hace más valorado, por el contrario, los receptores se van a molestar, aunque no te lo expresen. Tu familia te quiere con ellos cuando estás con ellos, piensa que los demás también tienen sus familias.
7. No dejes de pretender lo que los grupos de interés requieren: Los grupos necesitan percibir beneficios, entiéndelos y haz que pase.
8. Conocer nuevas personas, amplía tus posibilidades: en los entornos existen diferentes y competitivos jugadores, considerarlos puede ser valioso para tu proyecto, recuerda, que antes que todo, el proyecto es de tu comunidad.
9. Promueve interés por el proyecto: Comienza por interesarte en las necesidades de los grupos de interés y armoniza tus objetivos para que puedas empoderar a la comunidad. Ejemplo: Una carretera terciaria es necesaria para la comunidad de una vereda, pero discrepamos en el recorrido pues alguien ve mas importancia en la cercanía particular que en los beneficios generales. Esfuérzate en la solución y no en la discrepancia, puedes estar cerca.